老闆整天要求壓低成本、拉高業績…　　同事整天對你嚷嚷工作太多又沒成就感…　　解救所有上班族與好主管的「職場夾心餅乾」困境！
　　全面提高「工作影響力」的高價值觀念　　CEO Refresher網路雜誌評選「年度最佳商管書」　　《哈佛商業評論》資深編輯人艾瑞克．海爾威　　企業教練大師馬歇爾．葛史密斯∕重量級推薦閱讀　　　　「從中間展開領導」，管理界最推薦的實用觀念　　讓你大漲「優先提拔能見度」的支點工作革命
　　你是否遇過這樣的工作情境：老闆你要降低成本、提升績效、拉抬營業額；團隊則希望有更多發揮空間、取得更高成就感、更高報酬……，夾在老闆和同事、下屬之間，常覺得自己是無力沮喪的「職場夾心餅」」嗎？
　　全球30大最具影響力領導專家約翰．巴多尼主張：你該換個思考行動：成為組織中最有力的「支點」，撐起上下兩造的意見與要求──「從中間展開領導」！
　　本書詳列企業經理人與上司、下屬、同儕、團隊的共事之道，並列舉繁多的領導實例，能帶你從充滿無力感的「職場夾心餅」，蛻變成組織最倚賴的「支點工作者」，以及每家企業最渴求的「支點人才」！　　　「支點工作者」是每家公司最缺的一種人，也是每個老闆最希望共事的左右手！
　　一本讓影響力「超越職位」的經理人行事手冊
　　◆用老闆的腦袋思考「目標」，用員工的角度「看事情」。
　　◆數十則「好主管影響力技巧」，讓公司裡不同部門與不同人才更願意與你合作辦事！
　　◆搞懂公司內不同位子上的各種腦袋，讓不同想法與部門利益能被合宜整合及執行。
　　◆別只想著「使命必達」，練習進化為高效執行者：向上回饋老闆的失誤，向下解決高階主管沒注意的細節。
　　◆學習你能被上司領導，也能領導你的上司。
　　本書全面性地解答了許多職場主管最常遇及的領導困境，從「如何以事實回應上司」、到以「情感角度推動任務」與「怎樣回擊差勁而相同職等的同儕」等；想從一個「第一線打仗的人」晉升為公司真正倚重的核心幹部，本書無數的領導開竅觀念將決定你多快被重用！
作者簡介
約翰．巴多尼（John Baldoni）
　　國際知名的領導學顧問，輔導過多家企業，諸如福特汽車、家樂氏食品、輝瑞藥廠（Pfizer）等，也是《財星》百大企業的領導溝通顧問。2007年，巴多尼並被領導大師網站（leadershipnow.com）票選為「Top 30最具影響力領導大師」之一。
　　巴多尼身兼商業演說家與管理作家的角色，著有九本著作，包括暢銷書《以身作則的領導》（Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results，2009）與《傑出領導者有效溝通的秘密》（Great Communication Secrets of Great Leaders，2003）。
　　同時，他也為哈佛商學院網站撰寫每週的「職場領導」專欄，該專欄同步刊登在彭博社網站。相關評論與觀點更散見於《美國商業週刊》網站（BusinessWeek.com）、《快速企業》網站（FastCompany.com）、《紐約時報》、《今日美國報》（USA Today）以及《投資者商業日報》（Investor’s Business Daily）等知名刊物。
　　想更深入了解巴多尼對領導學的精闢見解，可瀏覽他的網站：w.johnbaldoni.com
譯者簡介
陳瑋琳　　　政大新聞系、長榮大學翻譯所，曾任電台節目企劃、行銷企劃、報社記者，現從事校務行政工作，並兼任譯者。

序
Part 1．向上領導─搞懂老闆的需求 第一章：用老闆的腦袋思考 第二章：採取行動前的策略性思考 第三章：老闆真的做錯了怎麼辦？
Part 2．從中間展開領導─搞懂團隊的需求 第四章：把對的人換到對的位置 第五章：是誰削弱了主管的影響力？ 第六章：劃定優先順序和保有彈性一樣重要
Part 3．成功的關鍵─展現領袖風範 第七章：這世上沒有第一次提案就過關的企劃書 第八章：讓組織裡佈滿支點領導者 第九章：領導者的魅力，可以練習！
結語．啟動支點工作革命！致謝

序
　　如果你的機構急需一套重新分配資源的策略，且預算緊縮、人力吃緊，你需要長官指示方向，但在討論過程中，長官卻沒有明確的指示，你不懂也不知道，為什麼長官就是沒有採取任何行動。　　　所以，你該怎麼辦呢？　　　你只好先把計劃擬好，交給長官，等候批准，如果獲得同意，再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎？如果你有這種想法，那麼，恭喜你，你正在自掘墳墓，很快就會知道後果！　　　所謂的「向上領導」，就是指「從中間展開領導」（leading from the middle），這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些，從「向上領導」延伸的適用建議。　　　懂得「向上領導」的人，懂得整體思考，他們懂得讓步，好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特質的人，不僅可以領導長官和直屬部屬，還可以進一步領導長官的長官，以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術，知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工，並在時限及預算內執行完畢。　　　向上領導很不簡單，但你若能重新思考目標、重新架構方法，就有可能成功。你也會發現，你不只是為自己做事，更是為了整體組織；你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈，並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來，就是專家所指的「向上領導」。　　　　　「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可．尤辛，在其所著暢銷書《向上領導》（Leading Up）中闡述向上領導的觀念，並獲得廣大的迴響。他在書中指出，「我們也許會擔憂長官的反應，會質疑自己是否有向上領導的資格，但我們也都覺得有義務做些什麼，特別是，當我們認為可以帶動一些改變的時候。」　　　能做好向上領導的人，心中已有全盤考量、做好準備，勇於為團隊任事，願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在，讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時，必須要考量的三個問題：
＞＞上級需要什麼？　　　　　長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時，先問問你自己，長官需要哪些資訊，才能使組織有好發展？藉此，你將會發現，你需要做更具策略性的全盤考量，也需要更有技巧的手段。
＞＞團隊需要什麼？
　　理想上，團隊就該團結一致，但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」，導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如，每個團隊成員都能多採取一個步驟，或多向前跨一步，支援安撫與照護「個人」的工作，也許領導者就能空出更多時間，將重心放在構築未來遠景上。
＞＞我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功？　　　可能是承擔更多責任與工作，也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如，當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時，你就該放下自己的私心需求，放棄堅持某個意見，好讓團隊及老闆能夠向前推進。　　　將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」，變成你的行動參考地圖，提示你如何落實向上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子，但又是那一棵，總是熟知如何讓好事發生的福星。
●使計劃付諸執行　　　有影響力的計劃始於完善的準備，向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式，但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作，向上領導則意味著積極創新，兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好，但向上領導的人更流露無私精神，也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格，觸及領導風範的核心，意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。　　　學著將大家團結起來，共築願景、任務及目標，讓大家知道自己在做什麼，這就是我們常說的領導。怎麼做好這些事呢？透過實際行動！實際行動展現你對自己及任務的瞭解，這類訊息正向且激勵人心，別人因此感覺受重視、有參與感，而且做好「贏」的準備。　　　你的計劃應該包括必須做的正向改變，改變可以很小，小到只是開會次數縮減至一週一次，好讓大家有更多時間投入自己的工作；改變也許很大，大到像改變整個組織架構，好強化組織的因應能力，不管是對顧客，還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調，而且，需要出於你的主動意願，願意站出來領導別人。　　　你可以讀一些別人的故事，學習他們的領導方式。本書引用了許多例子，這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例，諸如：美國前總統羅斯福的夫人愛莉諾．羅斯福（Eleanor Roosevelt）、美國歌劇界巨星貝弗莉．席爾絲（Beverly Sills）和美國電台主持人提姆．羅斯（Tim Russet）。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神，比方說，美國總統歐巴馬（Barack Obama）在就任總統前的人生歷程，就是最好的寫照。　　　此外，還有顛覆傳統思維，對社會帶來正面影響的影星保羅．紐曼（Paul Newman）和U2樂團主唱波諾（Bono）。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯，美國前海軍上將詹姆士．史托戴爾（James B. Stockdale），和知名美式足球隊教練波．史欽貝克勒（Bo Schembechler）都是實例。這些案例的領袖風範都於生命中展露無遺，透過他們的行事作風，我們將能學習到如何向上領導，讓好事發生。　　　請資深領導者謹記在心，你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述，有人曾質疑將削弱CEO的威嚴，但事實證明並非如此。　　　當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策，並對結果負責時，高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由，得以做策略性的規劃，不再被困在技術性問題的泥沼。　　　組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才，向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者，才是健全的經營方式。這麼做，不只能夠在短期內使組織更臻健全，更能拔擢正在嶄露頭角的領導者，給予更多磨練機會，做好接班的準備，而過程中不斷的練習，也將讓人發揮天賦、磨練技巧。　　　向上領導的能力，也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力，以及充滿韌性，是評選高階經理人的要件。更進一步來說，這個人選不但要影響老闆，還要能培養新人，為他個人開啟領導整個組織的機會。　　　從中間展開領導需要勇氣，從中間帶出的推動力，讓組織變得更靈活、更機動，讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應，以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力，也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊，得先具備許多領導技巧，且能靈活運用它們。　　　事實上，向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來，使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力，是向上領導者必須具備的。向上領導，說穿了就是引導老闆、同儕，及整個團隊！
●企業中的向上領導實例　　　不論景氣好壞，都有強而有力的實例顯示，人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範，往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料：　　　首先，對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司（Watson Wyatt）所做的調查顯示：　　　　．只有49%的員工，對他們的高階經理人「信任且有信心」。　　．只有55%的員工說，高階經理人的作法「與公司的核心價值相符」。　　．只有53%的員工相信，高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。　　　博斯顧問公司（Booz & Company）在二○○八年12月，針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示，經濟衰退造成公司虧損及持續裁員，致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中，有40%「懷疑他們的領導者，沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」，更糟糕的是，近半數的受訪者（46%）也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言，缺乏信心相當具有殺傷力，更有可能迫使中階主管先下手為強。　　　在此同時，CEO心中也有疑慮，特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人的時候。多數受訪的高階人資主管承認，「要找到、僱用，及培養中階主管，是件困難的事情」，加上中階主管人才荒與日俱增，特別是在科技業、公用事業、政府機關、健康照護業，以及電信業的狀況更是如此。　　　中階主管人才荒，造成了組織的機能失調。舉例來說，組織內部的「無效溝通」，將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況，包括了下面幾種：　　　　．白日夢計劃：沒有考慮到現實因素。　　　　．缺乏後援：主事者不具備領導能力和政治影響力，且無法投注時間或熱情於專案上。　　　　．一個口令一個動作：成員們依據受指派的優先序來工作，但卻沒人告訴過他們，為什麼要這麼做。　　　　．畏於表態：主事者及成員們都不承認問題，只期待其它人先說出癥結所在。　　　　．團隊像一盤散沙：成員們不願意就專案提供後援，也無法指正團隊的缺失，致使組織的機能失調。　　　很明顯地，前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時，也許可以解決問題，但一旦遇到艱困的時局，解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾，專案團隊必須想想辦法以改善問題，高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。　　　《經理人晉升法則》（Manager’s Guide to Rewards）一書中分析，部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出，經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責，但就像常見的情況，高階經理人通常沒有達到這項要求，故造成組織的機能衰敗。　　　雖然我在前面列舉了一些失敗的比例，但是，經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗，應該有下列幾個原因：　　　　．80%是因為無效的溝通技巧與方法。　　．79%是因為差勁的職場及人際關係。　　．69%是因為「被擺錯位置」。　　．61%是因為無法明確解釋目標，或無法清楚說明對他人的期待。　　．56%是因為委任或授權不當。　　　上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善，若此領導風格並非由上而下，就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主，這正是「向上領導」的實例。　　　老實說，向上領導的成功個案並非取材自統計數據，畢竟統計資料時有變動，唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論，組織整體表現由個人及團隊的表現構成；組織的表現建立於領導力之上，而絕大多數的領導力，都要從基層培養起。本書致力於說明從中間啟動領導的人們，如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆，及幫助所屬組織邁向成功。

Part 1瞭解領導者的需求要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。【第一步：向上領導】讓自己充滿熱忱熱忱是一種內在型式，一種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用它來做些什麼，當與他人共事時，熱忱則變成領導者的特質，讓你充滿領導風采，充滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。明白熱忱的標的你的工作中，哪一部分最讓你開心？與別人合作嗎？企劃新創意嗎？替團隊指引方向嗎？解決問題？危機管理？擘劃發展藍圖？你的能量來自上述的一樣？兩樣？還是全部？或是其他？你得先知道自己的熱忱從何而來，才能好好的運用；如果無法找出熱忱所在，你會發現自己陷入泥沼，動彈不得。如果你喜歡規劃新計劃，但卻日復一日的做著一成不變的行政工作，那麼你就被擺錯位置了；反之，如果你喜歡安定的工作環境，但卻不斷的從這個危機、換到下一個危機，那麼你也不在正確的位置上。當然，每個工作都有不同的面向，但如果大部分時間，你都在做自己不喜歡的事，那你就是選錯工作了。明白如何運用熱忱熱忱讓你有動力，讓你能做該做的事。對領導者而言，熱忱能創造一種獨特的氛圍，就像一道光環，其特殊的光芒能吸引別人，將別人拉到你的身邊，同時，你的熱忱也成為別人的能量和工作的動力。個性外向的人，喜歡透過與人相處來獲得熱忱，他們不斷地投入跟別人共事的計劃案；個性內向的人，獨立追求自我喜好，但他們需要向外投射熱忱。舉例來說，成功的工程師團隊領導者（通常天性內向），將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量，進而感染整個團隊，這類型的人通常不用，也不需別人拍手叫好，屬於將熱忱投入工作，同時帶動團隊的領導者。明白熱忱的限度我最近認識了一位經理，他跟我聊到，他的生活就是每天起床，然後不斷的忙碌，直到他覺得沒辦法負荷才停止，隔天，依然如此，再隔天也是這樣，周而復始、無盡的循環。這位經理是為非營利機構謀事，但他的工作方式卻是搞壞身體的最佳辦法，第一個出狀況的一定是大腦。不管你有多悲天憫人，你都需要停下來，深呼吸、喘口氣。每天不斷的工作、不好好休息，將導致思考僵化、生產力降低，因為你無法保持同樣的速度，而這將會使你花更多時間來完成一項工作。舉例來說，如果你本來一天可以完成一份報告，但如果得不到適當的休息，你可能一天半，甚至兩天才能寫完。以老虎伍茲為例，他的目標是贏得高爾夫球錦標賽，但他一季很少參加兩個錦標賽，他只選兩場重要的比賽，每場都力求完美、做到最好，其他的時間則不斷練習，同時經營自己的事業、廣告代言、慈善活動等。此外，他也安排休假時間，從事休閒活動及家庭活動。我曾共事過的幾位成功的經理人，他們的行事作風也類似如此──他們極度專注於自己的事業，也熱心參與社會事務及家庭生活，同時，堅持休假。用上司的邏輯思考絕大多數的時間，熱忱是個正向的特質，它是一股力量，讓領導者不僅專注於當下，更能堅持長遠的信念。工作，不管多有成就、多令人滿足，終有一天會讓人感到枯燥無味，這也就是為什麼，得要知道你的熱忱來自何處，以及如何該適時喚回熱忱。讓你自己及團隊持之以恆，是完成任務的要務，也是讓組織健康的要素。熱忱是動力，驅使事情一件件完成，也推動團隊前進。動態管理置身於管理階層生物鏈之中，經理人必須隨時提高警覺，不論組織裡發生什麼事，都要暸若指掌──你得將耳朵貼近地面，感受組織脈動。平心而論，這不是件簡單的事。經理人的行事曆很可能塞滿了會議、搭機、晚餐、午餐，甚至早餐，要打破行事曆的僵局，跟前線工作人員接觸，真的需要好好努力。提高自己的能見度專做行政工作的主管，將日益精於避開危險，但麻煩的是，他們的視野將會變得相當狹隘，而失掉領導者該有的長遠眼光。藉著花時間在大廳走動、在員工自助餐廳裡吃飯，或是加入員工社交集會，領導者將更容易掌握住組織脈動，更棒的是，讓自己可以被員工看見、與員工聊天，一旦員工和經理人越熟稔，就越容易跟他分享自己的想法。