★暢銷30年的問題解決經典！★為什麼世界上有這麼多問題？因為，問題就是你的「期望」和「感受」之間出現了落差。杜書伍 聯強國際總裁兼執行長李紹唐 前甲骨文台灣分公司總經理專文推薦解決問題之前，先想一想以下6個問題：　　1.問題是什麼？　　2.這是什麼問題？　　3.真正的問題是什麼？　　4.這是誰的問題？　　5.問題是從哪來的？　　6.我們真的想解決它嗎？解決問題，您夠專業嗎？這是一本和問題解決有關的書。它早在1982年第一次發行，被公認為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。比方說，書中提到：˙問題就是期望和感受之間出現了落差˙你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義，即使問題已經被解決了。˙每一個解決方案都是下一個問題的根源˙不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候˙不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西……˙魚，總是最後一個看到水的……這本書讓你從全新的角度來看問題，並改善面對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。本書在規劃時就希望讀者能輕鬆閱讀，全書附有精采插圖，讀了這本書，可以使你成為更專業的解決問題專家，而且您會忍不住再讀一次！★★★本書為《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》改版★★★

作者簡介唐納德‧高斯Donald C. Gause他是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的系統科學教授。他的研究重點是：複雜系統的設計與開發，以及大型企業的創新。他和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）都是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會（ACM）的講師。他們長期合作過各式各樣的計畫，並合著有另一本書《從需求到設計》（Exploring Requirements，經濟新潮社出版）。爬山是他們共同的興趣。傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. Weinberg他是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」（Computer Hall of Fame）成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。　　溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com相關著作:《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》《顧問成功的祕密（10週年智慧紀念版）：有效建議、促成改變的工作智慧》《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》譯者簡介蘇耿弘國立交通大學資訊科學系碩士。《你想通了嗎？》是他的第一本譯作。相關著作:《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》

推薦序一 你想通了嗎？ 杜書伍推薦序二 人們面對問題，究竟該如何解決？ 李紹唐 譯者序 有問題？沒問題！ 前言Part 1：問題是什麼？1.    一個問題2.    信差彼得的請願書計畫3.    你的問題是什麼？Part 2：這是什麼問題？4.    比利在投標大戰中勝出5.    比利發現自己錯了6. 比利重新思考投標問題Part 3：真正的問題是什麼？7. 永無止境的循環8. 被遺忘的不合身9. 正確的問題定位10. 注意你的遣詞用字Part 4：這是誰的問題？11. 教室裏的抽煙問題12. 校園裏的停車問題13. 隧道盡頭的燈Part 5：問題是從哪來的？14.     珍娜‧喬娃斯基遇到了麻煩15.     曼特茲亞斯安先生解決了問題16.     做事情vs.享受榮譽17.     考試和其他難題Part 6：我們真的想解決它嗎？18. 湯姆˙泰利斯為玩具公司白忙一場19. 佩辛絲的政治手段20. 一項緊急任務

杜書伍 聯強國際總裁兼執行長李紹唐 前甲骨文台灣分公司總經理專文推薦高斯和溫伯格的這本書，有些很棒的敘述，例如「不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西」，還有「魚，總是最後一個看到水的」。但它不光只有一堆警語和箴言（像是呆伯特），它對於問題解決和人性的了解，真的大有幫助。……我已經讀了兩遍，或許很快就會再讀一遍。——Tim Ottinger, Object Mentor Inc.推薦序你想通了嗎？──如何洞悉問題的本質杜書伍　　不論是個人生活或經由媒體報導，我們經常感到生活中無處不是問題，令人心煩不已。解決問題確有其法，不過，當我們冷靜、深入了解問題的根源後，會發現看似多如牛毛的問題中，其實潛藏著許多「虛假」的問題。　　何謂虛假的問題？在社會富足、資訊爆炸的今天，資訊豐富到令人眼花撩亂，訊息變化快過思慮下，對事物判斷易趨淺薄。然而，多元化社會同時帶來個人意識的抬頭，人們較過去更難忍受引發個人不快的事物；當個人期望與實際結果產生落差時，失望情緒也愈發強烈。個性激進者，甚而會將原來只影響少數個人的問題，透過媒體等各種管道擴大渲染為公眾利益問題，影響其他不相干的人形成一股力量，要求被認定為「應該對問題負責的人」出面解決，若未順其意即擴大事端。因此，面對問題前，先冷靜思考其為真問題或假問題，才不致陷入虛假問題的陷阱而不自知，並能專注解決真正的問題。　　釐清問題的真實性後，面對真正的問題時，須有一個認知：甚少問題能以單一方案解決，而須由不同面向，分頭淡化問題。以書中的雷龍大廈電梯不足導致房客串聯抗爭的案例而言，解決問題的方案除了分樓層使用不同電梯、分散上班時間等有形的規定外，還須搭配無形做法，譬如公布電梯承載量分配圖、提供充足的資訊給房客、引導不同屬性房客自動避開尖峰時間等。這些不同面向的解法，單獨使用都只能解決局部問題，但配套提出後，卻能大幅降低問題的嚴重性，到一可接受的範圍內。　　企業經營時時刻刻都面臨問題的發生與解決，在問題解決的過程中會發現，現實生活中並沒有可「百分之百」被解決的問題。誠如書中所言：「每一個解決方案都是下一個問題的根源」，一個有利於某面向的方案，代價往往是犧牲另一面向的利益。因此，如何透過溝通、妥協（compromise）的過程，尋求最適（optimized）的解法而非完美的解法，將問題的衝擊降到多數人可接受的範圍內，即為好的解決方式，否則反而可能適得其反，滋生新的問題。　　本書運用淺顯易懂的案例，引導讀者去看一群人在解決問題的過程中，易因自利、誤解等因素而使問題被放大的過程，讓讀者以旁觀者的角度，體會到問題產生的可笑，從而思考自身如何避開此一陷阱。《你想通了嗎？》是一本既輕鬆、又可幫助自己認知問題的本質、思考問題解決技巧的好書。（本文作者為聯強國際集團總裁兼執行長）

序言 問題：沒有人會讀序言。解決方案：直接把序言叫做第一章。解決方案所帶來的新問題：第一章會變得很無趣。決議：把這個第一章扔了，然後把第二章改成是第一章。 1 一個問題 在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。 底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：(1)    大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。(2)    幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。(3)    各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。(4)    房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。(5)    在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。 遇到這種情況，你該怎麼做？ 一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：(1)    加快電梯的速度。(2)    在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。(3)    從大廈外裝設新的連接電梯。(4)    把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。(5)    把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。(6)    限制進入大廈的人數。(7)    換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。(8)    在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。(9)    參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。 按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們： (1)    確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？(2)    建立起導引我們找到合適解決方案的線索。 在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。 但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：