對人正確的理解，是帶領公司走出迷霧的關鍵。

　　關於企業經營上的種種疑問，例如：什麼產品最好賣？顧客最願意接受的價格為何？Google眼鏡的預期銷量……幾乎都可以仰賴大數據來預測和解讀，這項新興科技，卻讓我們逐漸與消費者真實生活中豐富多彩、但不能量化的訊息隔絕。若將思考的工作轉嫁給大數據，不關心消費者的內心感受，我們很容易失去對自己公司及產業的想像力和直覺，誤判市場需求的演變。

　　大家普遍認為，消費者都是理性的決策者，可以依據個人偏好，做出最佳判斷。企業只要透過問卷調查、焦點團體，問對問題，分析對資料，就能了解消費者真正的行為。

　　真是這樣嗎？

　　兩位研究人類行為的專家，在本書不僅釐清這些假設引導企業犯錯的可能性，更提出人文科學的方法，透過對「使用現象」的描述，細微觀察消費者使用產品或服務時的情境與感受，才能看清消費需求變化的脈絡。

　　因此，三星不再思考「如何賣出更多電視」，而是了解「電視擺在家中會產生什麼樣的現象」，因而發現，在消費者眼中，電視機不是電子產品，而是傢俱。樂高的研究人員花時間觀察孩子怎麼玩積木，理解孩子玩耍的目的與體驗，才意會出樂高積木的核心價值。

　　英特爾、愛迪達、康樂保（Coloplast）等企業也運用人文科學的方法，有效解決各種問題，包括：為公司尋找新的發展方向、驅動成長、改善銷售模式、了解組織的真實文化，在新市場找到立足點等。

　　樂高執行長更指出，當企業依複雜的人類行為來制定策略，將可創造驚人的影響力與價值，在充滿變數的環境中，找出一條新路。

名人推薦

　　儘管現代計算機擁有強大的分析能力，若全盤仰賴大數據代替我們思考，透過細致觀察來認識世界的能力就會開始退化。有時，我們只能憑藉認真而耐心的親身觀察，靜下心來深入思考「厚數據」，才能把問題解決。──《華爾街日報》

　　成堆的報表、市場分析和海量資料遮蔽了我們的雙眼，使我們忽略了公司的產品或服務賴以存續的使用者經驗。本書作者讓我們看見，大談經營智慧的喧囂聲往往掩蓋了所有事物的核心──人類的經驗。當某些企業願意停下腳步，深入了解人類的經驗，就能經歷起死回生的逆轉勝。許多全球數一數二的大企業都是最佳見證人。錯過麥茲伯格與拉斯穆森提出的真知灼見，你必定抱憾終身。──《困難的對談》（Difficult Conversations）共同作者　漢（Sheila Heen）

　　本書作者把企業主管知道情況不太對勁，但又說不出個所以然的混沌經驗，比喻成走進一團迷霧。麥茲伯格與拉斯穆森向企業建議的對策是，用「使用者意會」這個源自人文科學（例如人類學和民族誌）的非線性思考方法，透過判斷力與直覺找出答案。
　　麥茲伯格與拉斯穆森先提出我們視為理所當然的許多假設：人是理性的動物，掌握了所有的資訊；未來的世界和現在沒有兩樣；我們在解決問題時所做的假設，都是客觀而且毫無偏見的。然後指出這些假設的謬誤，並提供一個新的思考方法。
　　以樂高公司為例，它在2000年初期面臨銷售下滑的困境，在新任執行長的帶領下，樂高透過新的思維，重新看見遊戲對兒童的意義。愛迪達也運用使用者意會，發現公司的核心訴求不再是職業運動員，而是想要擁有更健康、更美好生活的所有人。本書提出了極有說服力的論點，極具參考價值。──《書單》（Booklist）　雅各布斯（Barbara Jacobs）

　　本書展現了一個事實：當企業以人類行為的複雜性為依據來制訂策略，將可創造驚人的影響力與價值。任何一位領導者若想要在艱困而且充滿變數的環境中，帶領公司走出一條自己的康莊大道，大步邁向未來，必讀本書。──樂高執行長兼總裁　納斯托普（Jorgen Vig Kundstorp）

　　麥茲伯格與拉斯穆森提出了一個嶄新的觀點，透過人文科學的思維來面對企業所面臨的挑戰。作者借助社會科學的理論與方法，為我們找到了新的導航工具，這個工具將可以帶領我們穿越日益複雜的世界。本書非常值得一讀，我極力推薦。──杜克企業訓練中心（Duke Corporate Education）執行長　坎寧（Michael Canning）

　　本書從批判的角度指出，當我們拋棄與生俱來的直覺式理解，選擇抽象的技術性操弄，必須付出多麼慘痛的代價。當企業的存續需要仰賴對顧客的經驗、想法與生活做出迅速回應時，代價尤其慘重。麥茲伯格與拉斯穆森幫助我們意識到，普遍存在於企業界的慣性思維，阻礙了我們發揮真正的想像力並看見做為一個人的意義。──巴納德學院（Barnard College）哲學系教授　卡曼（Taylor Carman）

本書提供不少實用而值得深思的觀點，對於二十世紀社會理論家的概述與其觀點的可能應用，是一個很好的入門。──《金融時報》（Financial Times）

作者簡介

麥茲伯格（Christian Madsbjerg）

　　ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監，將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅，專注於發掘人類行為的研究方法，並為許多《財星》（Fortune）三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學，擁有倫敦大學碩士學位。

拉斯穆森（Mikkel B. Rasmussen）

　　ReD 聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監，創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作，促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士，丹麥洛斯基爾德大學（Roskilde University）行政與經濟學碩士。

譯者簡介

廖建容

　　中山大學外文研究所畢業，曾在外商公司工作，亦曾在大學任教，目前專職從事翻譯工作。

　　譯作有《自由書寫術》、《我是一枝愛寫作的鉛筆》、《喚醒心中的領導者》、《這輩子我最想做的事》、《扭轉人生的10句話》、《社會企業是門好生意》、《天使歸鄉》、《學校沒教的10件事》、《慈悲‧覺醒‧每一天》、《一直在路上》、《對手偷不走的優勢》等書。

序 海量資料的深厚感動／蕭瑞麟
序 公事包裡的哲學家／胡哲生
序 撥雲見日的研發人生／吳仁麟

前言
第一章    航行在迷霧中

PART 0NE對人的謬誤理解
第二章 商業分析、資料與邏輯──慣性邏輯問題解決思考模式
第三章 發揮創意──跳脫框架的問題解決思考模式

PART TWO對人的正確理解
第四章 人文科學
第五章 浴火重生的樂高
第六章 康樂保的產品設計
第七章 英特爾與愛迪達的企業策略
第八章 如何遇見撥雲見日的一刻
結論

序

海量資料的深厚感動

　　《大賣場裡的人類學家》這本書教我們重新認識人的行為。那些喜歡玩「海量」（Big Data）的專家們要注意了，這本書將告訴你們，當你們全心玩海量資料，卻不重視深厚的「行為」資料時，千萬元的投資將會泡湯。

　　我認為，任何主導或參與創新的人都不能不看這本書。其實，這本書不是給「人類學家」看的，而是要我們要學人類學家一樣的敏銳去觀察資料。想創新，卻一味地追求技術，而不去了解使用的人，那創新推出後乏人問津，也就理所當然了。

　　對那些自以為用大量數字就可分析出創新洞見的人，這本書卻提醒我們，「不用數字」的力量可能遠遠大於海量的資料分析。好好訪問一位使用者，可能比花幾百萬元去做一千家企業的問卷調查有用。「海量資料會帶來客觀的分析，然後產生科學的洞見」，這個假設在社會科學，也就是處理與人類行為有關的「軟科學」（soft science），是完全站不住腳的。

　　我很喜歡這本書提出的三個觀念。

　　第一，原來研發中心之所以會推出很離譜的新產品，是因為受慣性思考所害。許多代工型科技業走不出成本競爭的困境，不是因為自己沒有能力，而是因為被自己過去的「成功」所綁架了。一直習慣代工的勝利方程式，所以整個公司就產生慣性，而慣性衍生惰性，就不思進取了。不少電腦製作商找來設計師，希望美化一下產品外觀，以為這樣便可以打敗蘋果的筆電、iPhone、iPad，卻不知蘋果真正的勝利不是外觀，而是對使用者行為深厚的認識。企業會去用設計思考（design thinking）或社會經驗工程（socail experience engineering）等工具，就是被自己的思維慣性所制約。對不起，重點不是「工具」啊，而是謙卑地去了解人的行為。這本書如暮鼓沉鐘般地敲醒我們。

　　第二，原來使用者的經驗來自他們的意念（sensemaking，也可翻譯為「意會」）下手。人類的經驗，有理性的，也有不理性的；有客觀的喜好，也有主觀的偏好。人的意念就是理性與不理性；客觀喜好與主觀偏好的混搭。這本書提醒我們不要只迷信海量資料、公式化的問卷以及結構化的焦點訪談。真正重要的是多花點時間去了解使用者的意念。

　　第三，原來，凡是人的行為都會有脈絡。人類學家研究的其實就是人的生活脈絡。樂高玩具公司透過脈絡分析發現，使用者愛的原來不是玩具，而是與朋友共同合作的經驗。三星透過脈絡分析也才體會到，電視原來不是電器，而是傢俱。客觀的分析巨量的資料，只會讓你愈來愈遠離人的行為脈絡。只有細心地去理解人的行為脈絡，才有可能由這些深厚的資料中獲知感動的元素。

　　深厚的感動，原來遠比海量的資料來得重要。《大賣場裡的人類學家》教我們由人的行為中發現清晰的脈絡，了解創新的秘訣。


蕭瑞麟
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

序

　　那一年，我奉命在公司內成立了研發中心。這是台灣有史以來第一個媒體產業的研發中心，因為從來沒有人做過，所以我們根本不知道該到那裡去找研究員。不過，後來我發現，這其實是蠻好的差事，做一件沒人做過的事最大的好處是，因為沒得比，你會是唯一也永遠是第一，我是說，至少，你是第一個做的人。

　　一切都是摸著石頭過河地學，但是對於研發工作的信念一直是很清楚的，就是要以「人」為中心，而不是以產品為中心。研發工作必須從了解人的需要做起，產品的價值是由人所解釋出來的，科技始終來自人性（當然，科技有時也會泯滅人性）。

　　於是我們先找到兩位研究員，一位是哲學博士，一位是心腦科學碩士（他同時也是資深電玩迷）。試著從不同的專業領域來理解人。從心理到生理，從靈魂到肉體，我們盡其所能地去探索人的各個層面，不斷問自己：「人是什麼」，愈探索愈是樂趣無窮。

　　慢慢的，可能是看到我們玩出一些趣味了，各路人馬陸續加入團隊；玩過樂團又拍過電影的媒體科技專家、擁有MBA 學位的人類學家、熱愛網路購物的社會學者、研究智慧城市的建築博士、常常在國內外各藝術節慶表演的聲音藝術家、劇團經理、文創經理人……。像是建構一個「復仇者聯盟」團隊，我們一步步走出自己的研究道路，也慢慢做出了一些成績。

　　如同這本書裡所提的一些故事，我們所走過的路也有幾分似曾相識。既有的數據和市調資料就像一部車的照後鏡，只能看到過去走過的路，要看到未來，你必須深入人心點亮那盞洞察人性的智慧探照燈。那時，我們一直不知道原來我們的研究方法，就是這本書所提的「使用者意會」（sense making）。

　　如果不是透過「使用者意會」，三星研發團隊是不會明白，原來自己賣的並不是一台高階數位電視，而是一部「精品傢俱」。也因為這樣的明白，三星才會找來最頂尖的傢俱設計師設計出稱霸市場的殺手級產品。

　　不管使用的是什麼樣的學術理論與工具和方法，所有的研發工作都是在正確認識人這種動物。所以必須回歸「三現原則」：到「現場」，看「現物」以尋找「現實」。透過這「三現」，研發人員如同神探福爾摩斯般的抽絲剝繭，假設與辯證，最後終於能撥雲見日看見靈光。

　　這是一本不能錯過的書，研發人員錯過將終身遺憾，非研發人員錯過會遺憾終身。為了讓人生少一些錯過和遺憾，就別考慮了，先買下來吧。（是的，我在試圖製造您的衝動，有了衝動才會有行動，這是人性）。


吳仁麟
聯合報系媒體創新研發中心　研發總監

序

公事包裡的哲學家

　　企業的經營應該重視社會變遷，尤其是從未見過的社會現象、不一樣的消費行為、創新的產品設計或經營理念，因為只有在這種讓企業家猶如處在黑暗中、沒有蛛絲馬跡可以判斷的陌生情境，才是決定企業生死的關鍵時刻。

　　但是當前企業經營的決策思考，猶如社會科學所處的學術生態，愈來愈受到理性主義（rationalism）實證科學（positivism）的影響，強調科學知識必須建構在既有理論之上，以邏輯演繹方式建立先驗的理論假設（preexperiential theory），經過客觀、精確衡量資料證明後，再加入原理論系統中。

　　因此，特別推崇仿自然科學的邏輯實證（logic empiricism）研究方法論（methodology），以建立可普世適用的一般化理論之「知識論」（epistemology）為目標。

　　在這種研究規範下，即使新創理論也都是既有知識的延伸，無法預測、甚至感知到新現象的發生，更遑論理解新現象是什麼？

　　同時，為了追求客觀統整的一般化知識，研究者必須絕對的客觀，摒除一切人性化、感情性、價值觀等「非理性」因素的干擾；本書第二章中，列出客觀知識必備的五項基本假設，讀者都可以逐條自問：「在人或人群的行為中，真實的現象是這樣的嗎?」。一個脫離現實的研究成果，可以反過來解釋真實的社會現象嗎？

　　我曾經讀過一本1970年代的翻譯著作，書名叫《不理性的理性》（Irrational Ration），算是試圖揭開社會科學思維受到實證科學影響的微弱反抗聲音吧。在當時科學主義昌盛的環境中，社會科學雖然探討人或人群行為，卻被迫接受物質觀點下的社會主體，以幾近宗教崇拜的理性主義精神，不理性地將社會中不可測量、不易模式化、甚至只能意會的行為事實，看做是情緒、頑固偏見、迷信等反科學行為。此種學術霸凌壓抑了社會科學務實面對研究本體（ontology）的必要性。

　　社會科學必須面對現象存在（phenomenology）、解讀事實（interpritivism）、及建構理論（constructivism）的研究真實性，以社會現象為理論的主體（擁有者），走入現象體會真實事件，能夠解讀現象，甚至綜結現象內部觀念結構，才算是完成社會研究。

　　這種被概稱為質化研究（不是正確的稱呼）的研究策略，比較能夠應付前述「未見過」、「沒理論基礎」的新現象。社會科學研究不見得需要能夠預言來世的智者（世界不會按照人的言語而發生），卻絕對需要能夠走入迷霧中的探險者，讓他能「述說、解讀、綜結」霧中世界（參見本書第四章的內容）。

　　企業界也深受自然科學與科學社會學的影響，愈來愈獨重市場統計分析、數量化模式、KPI 管理、財務分析評價，所有管理思維只能在既有的管理經驗中迴盪，再怎麼努力也就只能產生茶壺裡的見識，沒有機會在全新的社會事件中產生新體悟、新認知、新觀念、掌握新趨勢、創造自有理念，走出自己道路的創新機會。

　　我在質性研究方法論教學時，曾詢問學生是否想知道2008 年金融海嘯是怎麼回事？很多人感興趣；我再問他們要如何展開這個研究工作呢？多數人就愣在那兒，不知如何回答。

　　因為他們不習慣沒有理論文獻做為開場的研究問題，其實研究問題本就應該以實務現象中，待解問題為研究的開始。我就說：「有沒有金融海嘯這件事，如果有，發生在哪，就從哪開始吧。」

　　他們就有點活躍開來，因為他們知道這件事主要來自報章新聞的報導，可以從收集整理新聞文字開始；當然如果有機會，甚至應該到紐約華爾街的投資銀行走一趟，去觀察、去訪談、去體驗。我要讓他們知道，沒有真正走入現象，透過別人研究成果產生的研究，只是在他人理論框架下的研究。你總要問最前面幾位研究者，是如何產生初始的研究發現。

　　商業人士的公事包裡，需要有能夠真正幫助我們探討真實生活世界的知識哲學家。

　　認清現實世界必須有其他的選擇，在研究本體方面，接受物質世界與感性世界的事實；在知識系統方面，接受一般化知識、對立知識、多元知識的真實需要；在研究設計方面，接受詮釋、建構、演繹、歸納、啟發悟釋、解經等各種產生不同解釋的途徑。

　　《大賣場裡的人類學家》一書，揭示探知新世界的態度方法，可以讓企業家不再只是紅海裡的競逐者，而是新世界裡的智者、先驅者、創新行動者。


胡哲生
輔仁大學社會企業碩士學位學程教授

前言 從人的行為發掘創新的袐訣英特爾公司（Intel）某位高階主管，每天早上醒來時，都會發現自己出了一身冷汗。他一輩子從事筆記型電腦的工程開發工作，但他老是覺得，筆記型電腦即將在幾年後被淘汰。而他對未來所做的規劃，全都讓他感到不對勁。某位在蘋果公司（Apple）任職的員工，有一天突然驚覺，一切似乎開始失控。公司主管也察覺到，員工士氣似有消沉的跡象，不再散發出好奇與興奮的能量，而是防衛的氛圍。她覺得自己的團隊似乎開始向內退縮，不再向外探索。時代華納有線電視公司（TimeWarner Cable）某位高階主管聽聞，有線電視收視戶的數字不斷下滑，而零電視家庭的數字卻不斷成長。雖然同事告訴他，統計數字本來就會上上下下波動，但他的胃卻不停翻攪。他對自己說，「我知道這是未來的趨勢，但我不曉得該怎麼做。」眼前似乎出現迫切的危機。你看看數字，也聽到簡報，所有目標都達成了，但你知道，這一切都不是真實的情況。現有的營運策略與你的真實經驗搭不上線。你可能投注所有精力在尋找最完美的解決方案上，或是想起過去新產品上市的失敗經驗；甚或太倚賴行銷手法為產品創造意義。不論你所感受到的警示信號是什麼，都意味相同的結果：你的公司正在失控中。這時你該怎麼辦？過去二十年來，我們有幸為不同的企業提供顧問服務，協助他們解除這種危機。我們所創立的ReD Associates 顧問公司，合作過的對象遍布全世界，包括各種背景的消費者、使用者以及顧客。我們運用人類學、社會學和心理學，以及藝術、哲學與文學等人文科學的技術與理論提出見解。與傳統的商業工具相較，這些見解太過抽象，且難以捉摸。顧客的行為為何如此難以理解？在與《財星》（Fortune）雜誌前三百大企業密切合作近二十年後，我們找到這個問題的的解答。人們對現今商業文化的理解，源自我們對人類行為的一系列假設。我們不曾談論這些假設，大多數人甚至沒有意識到假設的存在。但是，這些假設卻形成一種看不見的架構，支持我們的問卷調查、焦點團體、研發工作，以及最重要的長期策略規劃。