★日本亞馬遜網路書店「管理類」書籍暢銷書
★思科（Cisco）、奇異（GE）、日立（Hitachi）、Panasonic、TOYOTA、NTT不斷突破逆境的管理術
 

遇到沒有SOP的狀況就手足無措？
還在收集情報就已經錯失行動良機？

在分秒必爭的決策過程中，用OODA迅速解讀情勢、靈活採取行動！


超越PDCA，完美處理突發狀況的管理方法
PDCA只夠應付可預料的狀況，
OODA才能解決緊急突發狀況！


比競爭對手更快！
讓矽谷經營戰略大師教你，如何用OODA循環改造組織；
即使面對突發事件，也能迅速做出決策，搶占商業先機！

快速變化時代下，適應變動的能力就是企業的競爭力。
本書由曾於美國思科系統公司主導戰略經營的作者所撰寫，
教讀者如何運用OODA循環管理術，創造能夠迅速做出決策的分散式自治組織。

OODA循環理論是由美軍傳奇飛行員約翰˙博伊德所創，
是一種快速檢視、行動並進行反思、修正的循環，可以在壓力下迅速做出決策。
雖原為軍事理論，但現今已被廣泛應用於商業管理及策略規劃等領域上。
不僅《富比世雜誌》、《哈佛商業評論》等商業期刊皆介紹過OODA循環理論，也深受美軍及許多著名商學院推崇。

作者將OODA循環理論導入日本企業，客戶包括豐田TOYOTA、日立製作所、GE、NTT等各大企業。
希望透過OODA循環理論，讓企業能在分秒必爭的決策過程中，迅速解讀情勢、採取行動。

■OODA循環（OODA Loop）：

　觀察（細看、端詳、審視、診察）： Observe
　了解（明白、判斷、理解）： Orient
　決策（決定、追求極致）： Decide
　行動： Act
　檢討／推估： Loop


｜好評推薦｜
作家／創業導師／資深公關人　丁菱娟
大人學，共同創辦人　張國洋
資策會產業情報研究所（MIC）所長　詹文男
AIM俐鉅創新管理顧問股份有限公司 總經理兼首席創新長／財團法人台灣生物科技發展教育基金會 董事／國立台灣科技大學管理學院校友會 理事　詹長霖

作者簡介入江仁之（Irie Hiroyuki）I&COMPANY JAPAN代表人，同時也是企管顧問和企業家。曾在美國思科公司曾任擔任策略部門的常務董事，指揮全球各地的商業生態系建構，也曾於外商策略顧問公司擔任日本、亞洲區代表人，並於任職PwC諮詢顧問公司期間，推動安達信會計師事務所（Arthur Andersen）與KPMG的整併，統籌管理近千人的企管顧問公司。此外，他在任職安永（Ernst & Young）諮詢顧問公司期間，只花了一年時間，就讓原本虧損的日本法人蛻變成全球獲利最佳的事業體。自二〇〇〇年代中期起，入江仁之成為I&COMPANY JAPAN代表人，提供整體最適、分散式自治型的先進經營模式建議與導入輔導服務，當中也包括了OODA循環。截至目前為止，已有逾萬人體驗過OODA循環，且每一家導入OODA循環的企業，生產力的急遽且持續地向上提升。I&COMPANY JAPAN的主要客戶包括豐田汽車、日立製作所、奇異（GE）、NTT等，囊括美日兩國在科技、消費品等業界最具代表性的企業。I&COMPANY（http://iandco.jp/）頂尖管理顧問諮詢公司我們的願景，是要讓企業組織和社會，都能洋溢光明的希望與活力，且充滿期待。譯者簡介張嘉芬成功大學中文系畢業，日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。譯稿指教：[email protected]相關著作:《LEAP新商業模式：全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則》《把60萬變3億！不買主流股，我賺500倍：只靠公開資訊就能挖出隱形潛力股，搶在大戶前布局，讓資產年年加倍！》 

 前言　用OODA循環安渡充滿「意料之外」的世界！ OODA循環著點的標的，是對方的「世界觀」對「夢想願景」有共識，讓企業組織脫胎換骨發展分散式自治組織，大幅提高生產力置身前景不明的世界，就用「VUCA」架構來「視覺化」OODA循環在實務上該如何運用？  第一章　處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力 案例跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」OODA循環的源流，來自《孫子兵法》和《五輪書》發明PDCA的，其實是日本人？OODA循環和PDCA循環併用，企業「如虎添翼」為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」？「精實創業」和「設計思考」，都是從OODA循環衍生而來  第二章　和全體成員就「世界觀：VSA」達成共識，讓企業組織大躍進！ 案例由對VSA有共識的員工主導改革，原本居高不下的離職率，竟降至趨近於零！妥善運用直覺力，瞬間做出決定！只要肯鍛鍊，人人都能培養出直覺力「世界觀：VSA」是人類所有思考和行動的基礎V（夢想願景：Vision）～個人或企業組織想成就什麼夢想？和「夢想願景」無關的工作，做再多也是枉然S（策略：Strategy）～用「夢想願景」反向推算，決定策略再執行A（行動方針：Activities Directions）～預做準備，以便隨時都能瞬間反應M（心智模型與情緒感受：mental model）～隨時檢討自己的既定成見，更新自己的大腦「夢想願景」（V）是OODA循環的大前提從大型消費品製造商C公司的案例，看「VSA＋M」的建構方法矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金只要懷抱「夢想願景」，連「計劃」都不需要？「世界觀：VSA」和弓道的「正射必中」不謀而合只用數值目標管理，會傷害企業組織～KPI、平衡計分卡的弊病在意料之外的「VUCA」世界裡，以重新檢討VSA來因應案例汽車製造商發生的品質異常，和以OODA循環為基礎的因應VUCA當中的四個「意料之外」等級，以及每個等級的因應之道OODA循環在以「世界觀：VSA」為判斷基準時的使用方法  第三章　用「人事制度：GPDR」打造「自主思考」、工作動機高昂的企業組織 【危險！】「組織殺手」就是這種人？CIA用來瓦解企業組織的間諜指南落實執行OODA循環與VSA的「自主思考的組織」設定目標，並就VSA與整個企業組織達成共識，以推動「授權」運用「行動方針」和KPI，讓員工自主設定目標，促進員工團結一心保證有效的「一對一面談」該如何推動與其肯定「能力或技術」，不如考核員工對「夢想願景」的貢獻度用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核透過合適的人才培育課程，為接班人培養直覺力關鍵在於企業要拿出「GPDR會一直執行下去」的態度從目標設定到表揚、晉升，GPDR的運用一路無縫接軌「自主思考」讓企業組織整體的工作動機向上提升  第四章　企業組織的生產力激增        附加價值標竿管理「PMQIR」 案例導入PMQIR，生產力激增的大型機械製造商導入PMQIR，三個月就讓生產力提高逾二〇％「漏斗管理」和「時間分配」讓待辦業務「視覺化」光是廢除無效業務，附加價值比例就激增十二個百分點只要導入PMQIR，「無效業務」一目瞭然要推動「勞動方式改革」，就該導入PMQIR和GPDR  第五章　企業組織的十二大症狀，與企業組織運用        OODA循環的成功原則 企業組織的問題，都能用OODA循環來解決！ 企業組織症狀一是否滿腦子只想著如何模仿其他公司或因循前例？成功原則 一／「觀察：認知原則」 企業組織症狀二是否只對內設定績效指標（KPI），實施PDCA，就想看到成效？是否已做了足以打動顧客的工作？成功原則 二／「了解：世界觀原則」 企業組織症狀三是否以工作內容完美無瑕為優先考量，把時間放在其次？成功原則 三／「敏捷：不完美原則」 企業組織症狀四企業或個人想成就什麼樣的世界？這個目的是否渾沌不明？全體員工是否已對「夢想願景」達成共識、感同身受，並產生共鳴？成功原則 四／「夢想願景：效能作戰原則」 企業組織症狀五公司是否要求您不論在任何情況下，都必須依標準作業流程行動？您是否受制於花很多時間擬訂的計劃，或受高層主導編訂的行動指南、程序或計劃束縛，而忽略了行動原本的目的？成功原則 五／「策略：跳脫形式、跳脫有名無實原則」 企業組織症狀六員工是否為了對內工作忙得焦頭爛額，忽略了附加價值的提升？成功原則 六／「行動方針：提升價值，排除浪費原則」 企業組織症狀七員工是否必須時時看風向揣測上意，忽略了「讓顧客感動」這個目標？成功原則 七／「心態、情緒感受：跳脫既定成見原則」 企業組織症狀八公司裡是否充斥著坐等指示的員工？考核制度是否讓員工只求自己能拿到好考績，助長自私自利的風潮興起？成功原則 八／「主體性：分散自治原則」 企業組織症狀九員工之間是否興起一股「只要我考績拿高分就好」的自私風氣？成功原則 九／「團隊：人我不分離原則」 企業組織症狀十公司是否在資訊蒐集或分析上耗費大把時間，遲遲無法做出決策，或錯失良機？成功原則 十／「決策：直覺原則」 企業組織症狀十一公司裡是否充斥著紙上談兵或內部會議，經營團隊和第一線同仁各懷鬼胎？業務部等直接接觸客戶的部門，是否與研發部門對立？是否只要一發生標準作業流程上沒規範的事，就令人躊躇猶豫，不敢行動？成功原則 十一／「行動：驗證、鍛鍊原則」 企業組織症狀十二公司是否只要一回顧過往，就老是要反省那些沒做好的事，陷入負面思考？是否一直執著於計劃？是否總是消極地追究責任？成功原則 十二／「檢討：雙環學習原則」  結語

第一章處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力 OODA循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨 ●以因應環境變化、創新為首要課題的組織適用「觀察：Observe」・總是在模仿其他公司或因循前例。・公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊，但內部組織和營運依然故我，很  難做出新挑戰。・雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化，但不知如何是好。 ●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織適用「了解：Orient」・計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。・組織成員彼此看風向揣測上意。・公司裡充斥著坐等指示的員工 ●無法做決策的組織適用「決定：Decide」・在資訊蒐集或分析上耗費大把時間・未充分比較、分析替代方案，就無法做決策。 ●缺乏實務概念的組織適用「行動：Act」・輕忽實地、實物驗證。・經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。・業務部等與客戶直接接觸的部門，與研發部門、製造部門對立。 ●消極地追究責任、推卸責任的組織適用「檢討／推估：Loop」・陷入消極思考。・扣分式的人事考核文化已根深柢固。 案例 跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司〈導入OODA循環前〉 以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R&D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。 在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。 R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。也因為這樣，R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估……。公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。