★日本思考研究所，耗時20年鉅著

　　★技術步驟STEP BY STEP；15個關鍵提醒、26則實例應用，讓你有效運用立即上手

　　★圖表分析比對，再複雜的狀況都能立即了解、掌握

　　「不會解決問題，你就是問題！」
　　「能解決多大問題，就坐多高位子；能解決多少問題，就拿多少薪水！」
　　──這是「全球50位最偉大領袖」馬雲說出老闆的真心話！
    　　
　　老闆要的不是苦力、高學歷、記憶力，而是「解決問題的能力」！

　　超時加班很辛苦，但如果無法解決問題提升業績，你的辛苦老闆成本不會珍惜；
　　你擁有名校高學歷，但如果沒能學以致用來解決問題，很難有升遷的機會；
　　記得報表數字很重要，但如果無法分析用來防範未來風險，一點用處都沒有。

　　正如全球餐飲領導企業麥當勞所言：「公司就是『解決問題』的組織」

　　無論任何一家公司，每天都必須面對各種問題──安檢不過、客戶抱怨、帳款跳票、供貨不足、交貨延遲、市場變局、颱風淹水、商品瑕疵、營收短缺、員工招募、人為事故……想得到與想不到的問題層出不窮，更多時候是問題環環相扣、交織參雜，甚至是過去從未發生過的，都讓人頭痛不知該如何著手處理。

　　比方，時下接二連三發生的「食安問題」，媒體的大肆報導，消費者人心惶惶、市場瞬間萎縮，對於各家飲食業者莫不造成劇烈衝擊，倘若不能快速與正確因應解決，企業立即陷入生死存亡的危機！！

　　沒錯！迅速與正確解決問題，是企業生存、個人發展最要緊的關鍵能力！

　　「狀況發生，必須緊急處理，我該怎麼挖掘出關鍵主因？」
　　「銷售成績不佳，我該怎麼補強，選擇哪個方案才是對的？」
　　「這個活動很重要，只能成功，不准失敗，我該怎麼周延地做好風險防範？」
　　「這個問題牽涉很多層面，該怎麼釐清，解決順序怎麼安排？」

　　這些職場困境你一定遇過，更可能每個都不幸碰上了。《破解問題的技術》是你絕對不可錯過，值得完全信賴的「問題解決操作手冊」！

　　《破解問題的技術》是日本思考管理研究所傾20年之力，彙整許多問題解決高手與智慧決策者思考解決問題的過程，將看不到的大腦思考具體化、步驟化，讓一般人都能夠仿效照著做。在這本書中，你將學會四種思考與解決問題技術和步驟，企業99%的問題都可依循《破解問題的技術》提出的方法快速解決──

　　◆「關鍵主因的分析技術」：當意外發生措手不及時，在不明事發原因狀況下，有效挖掘真正原因。
　　◆「最佳方案的制定技術」：成果未達預期時，導出怎麼做、哪種方法最好、相關人等都能接受的方法。
　　◆「風險預測的防範技術」：預測與防範未來可能發生的壞事，以及面對可能發生的市場變化具體擬定風險對策。
　　◆「複雜狀況的統合技術」：當整體事態複雜與多種問題糾結時，巧妙整理眼前狀況，從中找出處理的先後順序與步驟。

特別收錄

　　15個關鍵提醒 ─── 四大思考技術的皆有關鍵提醒，幫助讀者快速掌握運用訣竅
　　26個實例與解說 ── 作者20年經驗，無私分享與詳細解說，讓讀者可預先模擬演練，熟能生巧，一旦遇上突發狀況都能臨危不亂

本書特色

　　•日本思考研究所，耗時20年鉅著
　　•技術步驟STEP BY STEP；關鍵提醒、實例應用解說，有效運用立即上手
　　•圖表分析比對，再複雜的狀況都能立即了解、掌握

專業推薦

　　專案管理生活思維 張國洋（Joe Chang）&姚詩豪（Bryan Yao）　
　　讀冊生活副總經理 鄭健民

作者簡介

今井繁之

　　思考管理研究所（Thinking Management Institute）所長。一九六五年畢業於明治大學商學部，曾任職全球知名企業理光（RICOH）、索尼（Sony）公司內部講師教授問題分析解決KT法，其後轉任決策系統公司（Decision Systems Inc.）教導問題解決EM法，一九九○年成立思考管理研究所，目前為全日本著名企業研修導師，曾為伊勢丹、伊奈（INAX）、NTT DoCoMo、東方樂園公司（Oriental Land Co., Ltd.）、大阪瓦斯、株式會社光榮、COOP神戶、朝日啤酒、富士通、三重縣政府、宮城縣政府等企業團體的管理督導人員實施強化解決問題能力和決策力，以及教導「報告、連絡、談判」的研修訓練。

譯者簡介

葉冰婷

　　資深文字工作者。譯作：《來@粉餅屋聊天：教女人幸福也性福》、《戀愛攝影棚－幸福大放送》、《異常脫髮，危險！》、《東台灣展望》、《槓桿閱讀術》、《槓桿思考術》、《簡單到連高中生都看得懂的買股攻略》、《為什麼風一吹，桶匠就大賺：杜拉克教你問題解決的技巧》、《這樣做事，你就不會被盯到死：掌握自主權的工作技術》、《打造會走路的身體：讓身心靈都回復健康的正確走路法》等。

前言－解決多大問題，就坐多高職位

序　章－面對不可測問題的思考技術

第一章－關鍵主因的分析技術：有效找出問題的真正原因
１、七個步驟，鎖定主因：推估異常變化，快速查明問題癥結
２、個案研究與解說：大量不尋常客訴，亟需釐清狀況來源
３、找出「真正原因」的關鍵：尋找差異、避免遺漏，著眼未發生的事實
４、「分析技術」的應用：活用「不同」而非「優劣」，就能打開活路
專欄　對於可視原因都抱持懷疑

第二章－最佳方案的制定技術：如何擺脫猶豫，迅速明確找到最佳方案
１、八個步驟，準確導出定案：有效列舉條件、目標和可能方案，判定最佳抉擇
２、個案研究與解說：市占極大率的最佳促銷方案是哪個
３、抉擇「最佳方案」的關鍵：從「目的」開始設想，改主觀為客觀的評估準則
４、「制定技術」的應用：活用「MUST／WANT」方法，就能得到最佳結果
專欄　必須在瞬間判斷的時候

第三章－風險預測的防範技術：對於不明確的未來風險，該怎麼預防
１、七個步驟，評估風險與確立計畫：釐清分析重點，完整掌握風險並制定實際對策
２、個案研究與解說：去除不安因素，絕對成功的演講活動如何籌畫
３、擬定「風險控制」的關鍵：抱持憂患與追根究柢的積極態度
４、「防範技術」的應用：事後擦屁股，不如事前對策周全
專欄　無「患」無「備」

第四章－複雜狀況的統合技術：把複雜變單一，任何課題都能迎刃而解
１、五個步驟，整理糾結狀況：依序完成拆解、課題化與優先設定，確立解決策略
２、個案研究與解說：公司重要客戶的嚴厲客訴
３、完成「拆解與優先設定」的關鍵：著眼「原因」而非「表象」；「重要」比「容易」優先
４、「統合技術」的應用：明白輕重緩急才能事半功倍
專欄 不懂拆解，只會治絲益棼

終　章－什麼是問題，什麼沒問題
結語—解決問題的判斷力等於領導能力

前言　

解決多大問題，就坐多高職位

　　一個人知識豐富、記憶力很強當然是件好事，然而這不代表就有判斷力、決策力，如同有時會聽到這樣的說法：「他是很聰明，不過處理問題就……」。相較之下，當人們說「那個人很能幹」時，一般都不是說他的記憶力有多好，而是讚許他很有頭腦、很有智慧，能夠巧妙地解決現實問題。

如何巧妙地解決問題

　　解決問題的方法可以憑藉自己過去經驗與所累積的知識，倘若有不足也可透過查詢書籍和文獻，或者虛心請教他人來補強，最後得出結論再作具體行動，這就是所謂的智慧「——即便碰到自己從未經歷過的問題，也能想方設法找出適當答案的一種能力」，並且這種智慧可以靠著學習和訓練來得到。

　　英文有「Thinking pass」這個詞，中文意指「思路」，是合理解決問題、提出決策的方法，也就是智慧。只要我們學會這種思考方式，在遇到沒碰過的狀況時，也能透過向有經驗的人或專業人士提出聰明的問題，來導出適切的答案。

　　本書中介紹的技術，是在分析整理經營、管理、研究菁英解決問題時的思考過程之後，以最能讓人快速且有效吸收的方式編寫呈現的。因此，只要學會這項技術，每個人都能成為「能幹的人」。

必須迅速、正確地判斷，理論地說明

　　如今，企業正面臨大規模的變革。在職場上，將會遇到更多過去不曾碰過的問題，並且也已無法再單憑過去的經驗來處理。

　　不僅如此，這些問題比以前更複雜，作決策時，必須考量的範圍非常廣泛，無法憑單一因素下決定。此外，細微的判斷失誤就會為結果帶來極大的影響。於是在評估時，我們必須預測未知的情況走向，同時考量到可預期的變化。

　　過去的時代，強調的是「求好不求快」，但環境日益嚴苛，人們不再有「深思熟慮」的閒情逸致，而是得要快速作出決策——還不能出錯。於是在今日，我們必須擁有迅速且正確地導出結論的能力。

　　目前處在企業幹部大部分位置的中年世代，在工作時傾向忠於主管的命令，就算對指示內容有所不滿，也會先乖乖遵從主管指示行事。

　　然而，年輕人只要碰到無法接受的事，就會問「為什麼一定要這麼做？」，要求主管說明清楚。而且越是有才能的人，就越不容易在被說服之前安分地工作。於是，主管必須擁有合理思考、理論說明的能力，才能讓他們信服。

　　再者，現今不只是大企業，中小企業也面臨著必須與外國人打交道的課題。

　　在國外實行當地生產，或是在國內僱用外籍員工的企業，就得對語言和文化背景完全不同的人下達工作指示。一般來說，外國人在聽到指示時，會很自然地詢問為什麼要這麼做，而我們非得回答他們的疑問、講到令他們滿意不可。就這方面來說，語言能力固然非常重要，然而說明為什麼要這麼做、為什麼這是最佳方法的能力，更是不可或缺。

　　此外，和外國人交涉磋商的機會也增加了。如果對方是本國人，或許還能有文化上的默契，但面對外國人時可就沒有背景優勢，任何決定都不能含混帶過。

有效用的解決問題思考

　　在這樣的時代背景和需求之下，職場人士在面對各式各樣的問題時，都必須擁有能冷靜應對的智慧，也就是思考的能力，這種能力可以讓人冷靜接受環境的變化，並想出現在的問題是什麼、該怎麼做、從什麼地方著手。

　　除此之外，也還能使人在面對顯而易見的課題時，透過理性的思考模式迅速導出適當結論。對於實際作業的人來說，真正需要的不是難懂的理論，而是組織上下所有人，在五花八門的工作上都能派得上用場的工具。而最重要的，就是它確實能夠有效解決工作上的問題。

　　就這樣的意義來看，本書介紹的「解決問題的技術」，正能滿足這些需求。

　　此外，本書概念延伸自我二○○五年出版的《鍛鍊解決問題的思考能力》。

　　這本書出版後發生了東日本大地震，週遭越發混沌。因此，在這次的出版內容中，在基本的思考架構上，我又追加了新的項目，並且大幅修改了事例。

　　希望本書能夠幫助面對困難問題時，無法輕易作決定而日夜苦戰的人。


今井繁之
二○一三年三月

序　章  面對不可測問題的思考技術 「公司就是『解決問題』的組織。」 這是全球知名企業麥當勞對企業的定義。一點也沒錯，在職場上的任何人每天都得面對非解決不可的各種「問題」。 比方說，製作的產品有瑕疵、交貨可能延宕、生產線產能低落、網路銷售需要強化、員工職業道德需要提升、新事業的開發等等，都必須有人思索「該怎麼辦才好」，並且付諸行動，而位居管理階層的主管更要責無旁貸地適時做出決策，以及給予下屬工作的指示。 只要決定正確、任務交辦妥當以及行動作為適切，企業就能藉此獲得成果；反之，要是誤判結論和決定，輕者是公司人力投入在毫無意義的行動上，無法得到預期的成果，重者甚至會帶來企業的大災難。 面對問題時，比較正確的做法是先動腦思考以提出因應之道。在這過程中，會先蒐集與問題相關的資訊，以及運用過去的經驗與知識，找出原因所在或想出該怎麼處理的結論。 然而，還是有不少職場人士在面對企業內部各種問題時，並不會特別遵循這種「思考步驟」以得出定論。 過去的經驗有用嗎？ 倘若遭遇棘手問題，該如何得出結論？有人會這麼回答：「面對問題時，我會盡量收集資訊，再根據多年經驗（K）、敏銳直覺（K），以及先做再說的膽識（D），來做出問題該如何解決的結論。」 這就是所謂的KKD，的確也算是一種「思考技術」。 假如我們所面對的問題可以用KKD來判斷，倒也不失為一種選擇，不過要是面對不曾有過經驗、無法靠直覺解決的問題，又該怎麼辦？總不能在主管詢問做該結論的依據時回說：「這是靠我多年的經驗和直覺判斷。」這恐怕是很難獲得認可的吧！況且，我想大概沒幾個人可以清楚說明直覺的根據為何。 在某個新聞節目，主播和球評曾有過這樣的對話，是關於投手為了三振打者而投出正中央直球的狀況。 球評：「投手只要判斷打者沒有想揮棒的意思，就會投出正中央的直球。」主播：「要怎麼看出打者有沒有揮棒的意思？」球評：「這必須靠投手的直覺了。」主播：「憑直覺判斷？沒有其他根據？」球評：「沒有，就只能靠直覺。」新聞主播露出難以接受的表情。