以下問題，決定你是黑字主管還是赤字主管？

　　1.關於目標數字的達成，你有依循PDCA嗎？
　　2.你了解損益平衡點、邊際貢獻率、安全邊際率嗎？
　　3.如何量化團隊成果？如何評價員工貢獻？
　　4.3人小組與10人團隊，成員增加3倍，溝通管道卻增加15倍，為什麼？
　　5.工作產能 =（質×量）/ 時間，你怎麼看？
　　6.開會1小時，等於花費1日薪資？
　　7.如何依實際狀況，階段式預估目標達成率？
　　8.什麼才是合格的投資報酬率？
　　9.遇到金融大海嘯時，你能預估營收減損所能承受的最低限度嗎？
　　10.如何善用262法則來提高營收？

　　失格的赤字主管這麼說話：

　　這是社長的意思，我也沒辦法啊！
　　我們要成為客服動作迅速的團隊。
　　我們要成為能讓顧客滿意的團隊。
　　我們要成為錯誤率低的團隊。
　　我回去研究看看這個改善營收的提案。

　　成功的黑字主管這麼說話：

　　因為○○的關係，我們必須設定這樣的目標，你一定沒問題的。
　　我們的平均客服時間不需要超過一分鐘。
　　我們要讓問卷調查的顧客滿意度超過九十％。
　　我們要成為錯誤發生率在一％以下的團隊。
　　我回去實驗看看這個改善營收的提案。

本書特色

　　《商業周刊》第1391期書摘推薦！
　　日本最知名的會計師及財務顧問──香川晋平
　　擅長從財會分析的角度，觀察黑字主管與赤字主管的領導
　　風格，進而協助企業客戶連續五年營收成長超過50%。
　　他認為，數字之所以重要，在於能將結果具體化！量化！可預測！

　　身為主管，一切以團隊績效論英雄，
　　成也數字，敗也數字。
　　
　　管理不能單憑個人感覺或自由心證，
　　唯有將抽象的意涵加以量化，
　　才能洞悉問題，突破瓶頸！



作者簡介

香川晉平

　　合格會計師及稅理士。從任職於大型會計師事務所的期間開始，自費前往商業學校進修，並於三十歲那年進入住宅翻修公司ONTEX株式會社服務。在職期間導入「以員工為單位的會計資料」，提高員工的生產力。在進入公司後短短九十天內就任經營管理本部取締役。

　　之後投入會計顧問工作，服務對象包括連續五年營收成長超過50%的新興企業、員工平均年收入超過1000萬日幣的精英企業等。此外，成立「尼崎商工會議所SAMURAI研究會」並親自出任第一屆會長。

　　著有《東大畢業的赤字員工、中學畢業的黑字員工》、《自作聰明搞垮公司：對黑字敏感度充足與缺乏的人》、《員工該懂的數字思考術！》（以上皆為暫譯）。

譯者簡介

劉格安

　　政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。

前言

第一章　言出必行的主管才能左右逢源。言行不一，對績效沒有幫助。
／如何具備主管的氣度？／
01面面俱到－來舉止詭異的主管，只是剛剛好而已。
02責任感－難搞的客戶跟摸魚的員工，都是主管的責任。
03權力下放－別老是讓部屬騎著有輔助輪的腳踏車。
04榜樣－部屬會效法主管的「身教」，但聽不進主管的「言教」。
05指示－主管可不是公司的傳令兵！
06言出必行－言行不一對績效一點幫助也沒有。
07人才培育－想當上社長，就得培養出十名堪任指揮官的部屬。

第二章　設定目標要提高難度，但絕不能無限上綱
／主管如何設定目標？／
08損益平衡點－先告訴我，你的損益平衡點是多少？
09量化目標－你所設定的目標可以衡量嗎？
10現實考量－設定目標要提高難度，但絕不能無限上綱。
11 時間設定－時間和金錢一樣，要設定嚴謹的預算，否則，員工就會恣意揮霍。
12 價值觀－把團隊目標和員工重視的價值綁在一起。
13 工作目標－組織一旦遭遇失敗，團隊贏得再漂亮也沒用。
14 階段性目標－想要四小時跑完全馬，就先設定25分鐘跑五公里的目標。
15 事先設想－連預料之外的狀況都應該事先想到。
16 行動計畫－你的計畫是否有明確的「六W二H」？
17 使命、目標、計畫－你是不是把使命、目標和計畫搞混了？
18 目標設定－想要有三成的打擊率，就要以三成三為目標！

第三章　死到臨頭才對部屬發飆，就為時已晚了
／主管如何完成任務？／
19執行力－別老把計畫掛在嘴邊。
20當事者意識－讓團隊成員確實完成選手宣誓。
21 訓話原則－沒談成的案子無需責備部屬，但工作上的疏忽要徹底檢討。
22工作標準－工作必須按照「緊急程度」與「重要程度」加以區分。
23 時間管理－死到臨頭才對部屬發飆，就為時已晚了。
24 後勤人員的評價－別只顧著欣賞向日葵，而忽略了漂亮的月見草。
25 讚美的方式－誇讚部屬無意義的加班，等於是把其他認真的員工當笨蛋。
26 預估成果－無法及時判斷現況的主管是失職的主管。
27 工作指派－把所有工作都丟給部屬，根本是要小孩子去開大車。

第四章　不懂業務與不跑業務是兩回事
／主管如何進行分析／
28 數字比較－你是不是習慣「開空頭支票」的主管呢？
29 原因分析－問題是出在價格？還是數量呢？
30 產能數據－以「（質×量）/ 時間」來評價員工的表現。
31 投資報酬率－投資報酬率有沒有高過銀行利率？
32 過程分析－不懂業務與不跑業務是兩回事。
33 評價部屬的表現－好好地檢視一下員工的打擊率或防禦率。
34 品格與能力之差－黑字主管對事不對人，赤字主管對人不對事。
35 計畫完成度－目標100件完成90件與目標90件完成90件，意義大不同！
36 計畫初衷－原本要靠運動減五公斤，卻靠節食瘦五公斤還生病…本末倒置了吧！
37 82/20法則－先從占了八成業績的前兩成員工開始分析。
38 資料的鐵則－午餐後用一堆數字資料催眠大家⋯你在念催眠咒語嗎？
39 個人損益－吃飯可以讓主管請客，但團隊數字還是得平均分攤。
40 安全邊際率－如果業績掉三成，你還敢說自己是「黑字團隊」嗎？

第五章　改善方案只要選三種就好
／主管如何改善工作？／
41 危機意識－只想維持現狀的話，業績每年都會降三％！
42研究與實驗－所謂「做不到」，就是「不想做」的意思。
43 模仿－身為主管，一定要磨練抄襲的技巧！
44 提高營收的策略－那個方案是特效藥還是漢方藥？
45 聚焦－改善方案只要選三種就好。
46 262法則－上面兩成和下面兩成，哪一邊的數字比較容易提高？
47習慣成自然－等《海螺小姐》播過三集以後，員工自然而然就會習慣了。
48 會議→結論→執行－你們陷入「會議五惡」的迴圈了嗎？
49 制約－一定要找出瓶頸，才有可能持續改善現況。

結語

08損益平衡點──先告訴我，你的損益平衡點是多少？這是我參加某公司例月會議時發生的事。該公司在前一個月剛設立了一個新的事業部，在那場會議上，該事業部的負責人提出每月營業額報告。「上個月的銷貨收入是一百萬日幣，而商品進價為七十萬日幣，所以利潤是三十萬日幣。這個月的話，到目前為止的銷售狀況都比上個月好，所以如果能繼續維持下去，我希望能在我們的努力下，讓銷貨收入超過一百萬日幣。」聽完他的報告以後，社長似乎覺得哪裡不太對勁，便說道：「喂喂喂，等一下，你說『讓銷貨收入超過一百萬日幣』，到底是指多少啊？而且上個月的預估銷貨收入是兩百萬日幣，這個月的預估銷貨收入是三百萬日幣，不是嗎？」此時，新事業部的負責人答道：「是這樣沒錯，但那是管理部擅自設定的數字⋯⋯」正當我心裡出現了「這位負責人完蛋了」的OS時，社長又開口了。「搞什麼？別說得好像跟你無關似的。你先告訴我，你的損益平衡點是多少？」新事業部的負責人這麼回答：「這個嘛⋯就是我剛才報告的，利潤有三十萬日幣⋯⋯。」這個答案等於是向眾人宣告他是赤字主管。在會計領域裡，總收入等於總成本時，銷貨收入稱為損益平衡點的銷貨收入。當主管的績效是從團隊的數字而來時，我希望各位能夠好好記住，所謂「損益平衡點的銷貨收入」究竟是如何計算出來的。在計算損益平衡點的銷貨收入之前，必須先將經營團隊的必要成本區分為變動成本和固定成本。所謂的「變動成本」指的是隨銷貨收入增減而變動的成本。例如，零售業的商品進貨成本、製造業的材料費或外包加工費，其他還包括：配送商品的運費、仲介的手續費等。至於「固定成本」，則是無論銷貨收入是增或減都一定會發生的費用。例如人事費用或租金，即使銷貨收入有所變動（即便銷貨收入是零），需要支付的金額也不會改變。此外，像廣告宣傳費或研究開發費等以提高未來銷貨收入為目的的支出，由於在支出階段尚無法確定是否能夠帶來實際的收益，因此，這類型的費用也會被列入固定成本。至於其他難以判斷類別的費用，基本上一律先歸為「固定成本」是比較保險的作法。